Inn i nytt sykehus
Etter spesialistutdanningen ble Normann klinikkoverlege på Aker sykehus, før han ble direktør i Barne- og familieetaten i Oslo kommune, en jobb han opplevde som svært meningsfull. Deretter var han direktør ved Ullevål sykehus i en overgangsfase, før han begynte i et konsulentselskap. Derfra ble han leid ut for å bidra til å stifte helseforetakene i Helse Sør. Senere gikk han inn i stillingen som sykehusdirektør ved Sykehuset Buskerud.
– Der var jeg frem til jeg søkte meg til Ahus, hvor jeg jobbet fra 2005 til 2009.
– Da skulle det bygges ut nytt sykehus?
– Jeg var med i alle fasene, men selve bygget var allerede definert, og tegningene var klare. Jeg var direktør for sykehuset mens det nye ble bygget av en utbyggingsorganisasjon. Vi flyttet inn i det nye sykehusbygget på fastsatt dato, 1. oktober 2008.
PÅ JOBB: Normann er fagdirektør i Stiftelsen Diakonissehuset Lovisenberg. Foto: John Trygve Tollefsen
– Hvordan forbereder man seg på innflytting i et helt nytt sykehus?
– Det å flytte inn i et nytt bygg krever at man jobber på en annen måte enn i det gamle, og det må forberedes nøye før man flytter. Vi fikk mange råd fra kolleger ved St. Olavs hospital, som hadde flyttet noen år før oss. Det ble litt turbulent å være leder da, men sånn er det når du skal drive store endringsprosesser.
Jeg har nok opp gjennom årene ikke hatt den samme motivasjonen for drift over lengre tid som for utviklingsarbeid
– Du gikk av som direktør litt brått?
– Ja, det var mange forhold bak den beslutningen. Vi hadde blant annet lagt opp en organisasjonsmodell som i hvert fall var delvis implementert, en divisjon for sykepleie.
– Hva gikk det ut på?
– Vi la opp til å samle alle sykepleierne innen somatikken i én organisatorisk enhet. Noen avdelinger skulle samarbeide tettere enn før, innen relevante fagområder som hadde mye til felles. Det var også en fordel for kvaliteten ved at man samlet ressursene og den generelle opplæringen og oppdateringen av sykepleiergruppen. En forutsetning som var fastlagt før jeg begynte som direktør, var de økonomiske rammebetingelsene. Vi måtte spare nesten 30 prosent av sykepleierstillingene for å få dette til å gå ihop, og det klarte vi med den nye modellen.
– Var det et urimelig krav?
– Vel, vi hadde i utgangspunktet en grei driftsøkonomi og visste hva som var premissene. Det ble en del uro rundt hvem som skulle ha ansvaret for hva, og det var en vesentlig medvirkende årsak til at jeg tenkte at det var på tide at noen andre kunne overta.
– Det var noen som sa at man trenger én type direktør under bygging og en annen for drift?
– Det er veldig forskjellige utfordringer. Jeg har nok opp gjennom årene ikke hatt den samme motivasjonen for drift over lengre tid som for utviklingsarbeid. Man har noen som brøyter ny mark, og så er det andre som sørger for å foredle den marken som er brøyta. Hva slags ledertype man trenger i ulike faser i en organisasjons liv, er noe man sikkert kunne være mer oppmerksom på.